Welkom allemaal. Het is half drie, we wachten nog een paar minuutjes totdat ook de laatste mensen binnen druppelen. Dat is nog heel even gedeeld en dan starten we met onze eerste webinar over Haa, graduated gewoon vier jaar nog. Laten we ook de laatste mensen nog een kans geven om aan te sluiten. Wachten even tot het 2 over half is en dan starten we zo. Ik zie dat het 2 over half 3 is. Laten we starten. Welkom allemaal. Welkom bij deze eerste webinar over continu luisteren. Dit is de eerste van 4 waar we het gaan hebben over het nut van regelmatig luisteren naar je medewerkers. En natuurlijk alle oplossingen die we daarvoor kunnen bieden. En vooral ook praktijkervaringen. Heel kort over Effectory. Wij zijn bij Effectory wel 30 jaar organisaties om feedback van medewerkers op te halen. En we zien natuurlijk nu in een arbeidsmarkt die steeds krapper wordt. Het aantrek en behouden van mensen wordt steeds moeilijker. Er is toenemend verzuim. Dat het eigenlijk niet meer voldoende is om maar 1 keer per jaar in te checken hoe het gaat met de mensen. Mensen verwachten dat er hun stem gehoord wordt. En een continue luisterstrategie is daarbij de manier om tijdig in te kunnen spelen op de signalen uit je medewerkersbestand eigenlijk. Zoals ik al zei vandaag trappen we af met onze eerste van 4 webinars. Over de kracht van slimme feedback. Ik heb vandaag mijn collega Sam meegenomen. Maar vooral ook Anne van Kempen en Ronald Brekelman sluiten zo meteen aan van Wij zijn Jong. Om te vertellen hoe zij binnen de organisatie van periodiek meten zijn overgestapt naar continu luisteren. En welke impact dat allemaal voor ze heeft. Mijn naam is Marlix. Ik ben een van de consultants bij Factory. En dat betekent dat ik eigenlijk elke dag met directieteams en HR-teams om tafel zit. Om te kijken hoe de feedback van medewerkers kunnen gebruiken. Om de werk in de wereld een stukje beter, mooier, leuker, effectiever te maken. Ik ben jullie host voor de komende 4 webinars. En vandaag ben ik heel blij dat Sam aangesloten is. Sam? Ja, dank je. Ik ben Sam. Directe collega van Marlix. Is ook consultant bij Effectory. En dat ben ik al bijna 20 jaar. Met heel erg veel plezier. Ik vind het heel leuk om vandaag met jullie, of tenminste met Al en met Ronald en Marlix in gesprek te gaan over een van mijn lievelingsonderwerpen. Dank je, dank je Sam. Misschien nog even wat huishoudelijke mededelingen. We proberen in ongeveer 45 minuten er doorheen te lopen. Zoals je op de agenda kunt zien, we heten jullie welkom. Daarna willen we het kort hebben over wat is slim luisteren, waarom is het zo belangrijk. Daarna vooral veel tijd om in gesprek te gaan met Anna en Ronald van Wij zijn Jong. Er is uiteraard ruimte om vragen te stellen. Je hebt aan de rechterkant van je scherm als goed is een audience chat, waarin je met elkaar kunt chatten en iedereen vragen kunt zien die gesteld worden. Daarnaast is er ook de mogelijkheid om questions te stellen. Dat zijn vragen die je direct aan ons als sprekers kunt stellen. Dat kan natuurlijk ook. Wij houden die chat in de gaten en proberen daar de vragen die opkomen te verwerken in onze presentatie en het gesprek wat we voeren. Weet ook dat dit wordt opgenomen, dus mocht je het terug willen kijken, dat kan. Nadat de webinar is afgenomen, krijg je een e-mail met daarin de link naar deze presentatie en waar je ook de slides kunt vinden. Dus mocht je wegvallen of van tussendoor moeten, maak je geen zorgen. Maar laten we dan vooral eerst beginnen met waarom het belangrijk is om slim te luisteren. Sam? Dank je. Ja, en om het belang van slim luisteren goed te kunnen begrijpen, neem ik iedereen graag even terug in de tijd. Want medewerkersonderzoek kent een langere geschiedenis dan je misschien zou denken. En heel rudimentair gaat het alweer terug na het einde van de 19e eeuw. Karl Marx heeft een beetje de basis gelegd, maar dat ging meer vanuit het politiek oogpunt over het welzijn van medewerkers, in ieder geval de rechten van de werkende mens. Maar daarna, en dat is eigenlijk de voerloper van medewerkersonderzoek zoals we dat nu kennen, rond 1930 is er een onderzoek gedaan in Amerika bij een fabriek, en dat heet de Western Electric, door Harvard-onderzoekers naar de invloed van arbeidsomstandigheden op medewerkers. Nou, en wat bleek uit dat onderzoek, dat het niet zozeer gaat over het aanpassen van licht, geluid, temperatuur, andere machines, maar de aandacht bepaalt voor een heel groot gedeelte, en zo niet voor meer een deel, ja, of medewerkers lekker kunnen werken. En hun arbeidsethos, en ook hun productiviteit. Ja, en dat element, dus die interesse in medewerkers, en dat door medewerkers te horen, dat je ze daardoor ziet, ja, dat element is nog steeds van kracht, en de basis van medewerkersonderzoeken zoals we ze nu kennen. En dan neem ik jullie graag even mee naar het volgende, want die kern, die is onveranderd. Alleen inhoudelijk en ook praktisch zijn er wel veel veranderingen geweest als we kijken naar de afgelopen decennia. En iedereen kent natuurlijk het woord medewerkertevredenheidsonderzoek, ja, en dat was het ook. En ook nog toen ik begon 20 jaar geleden, heette het vaak een MTO, medewerkertevredenheidsonderzoek. En dat ging heel erg over, ja, hoe tevreden ben jij als medewerker over bepaalde zaken, zodat wij als organisatie, nou ja, daar veranderingen in kunnen aanbrengen. Uiteindelijk is uitvragen hoe men, hoe tevreden men is, is een uiting van de betrokkenheid van jou als werkgever bij medewerker. En dat is weer een voorwaarde voor de betrokkenheid die je als organisatie terugverwacht van je medewerkers. En die weer heel bepalend is voor de bevlogenheid. Dus dat zijn thema's die in de loop van de tijd ook terug zijn gaan zien in rapportages. En die nu, ja, nu is een medewerker bevlogenheidsonderzoek veel meer de standaardnaam dan medewerker tevredenheidsonderzoek. Desal niet te min was het destijds nog best eenzijdig en niet zozeer op de wij in de gezamenlijkheid gericht. En dat werd het wel steeds meer doordat het ging over die wederkerigheid. Maar, en ook doordat de techniek veranderde en we dus niet met papieren vragenlijsten hoefden te werken, wat een enorm project was, vaak geleid door HR. Maar inmiddels hadden we ook de beschikking tot technische mogelijkheden, waardoor je op andere manier dus veel laagdrempeliger medewerkersonderzoek uit kunt zetten. En leende het zich dus ook steeds meer voor sociale innovatie. Dus de wijsheid van je medewerkers gebruiken om samen te leren en samen als organisatie en medewerker verbeteringen aan te brengen. In ieder geval te signaleren, vervolgens te kijken van wat kunnen we hierin doen? Om te zorgen dat iedereen tot zijn rechtkomst, in zijn kracht staat. En dat brengt ons eigenlijk tot vandaag de dag, waarbij we dus hebben over continu luisteren of slim luisteren. Waarbij we de beschikking hebben tot een platform wat het mogelijk maakt om heel licht in te kunnen, heel laagdrempelig en licht in te kunnen checken op diverse momenten. Veel kortcyclischer, veel gerichter, veel meer gericht ook op eigenaarschappen. Dus niet alleen maar meer een feestje van HR. HR doet de voorbereiding en de opvolging en ook. Maar waarbij er ook een gezamenlijkheid is in die verantwoordelijkheid voor de onderzoeken en ook voor de opvolging daarvan. De basis is de continue dialoog die je te voeren hebt met je medewerkers en binnen je organisatie. Om zo continu op de hoogte te zijn, maar ook waar nodig bij te sturen. En het is een beetje een verouderde uitspraak, maar toch geldt die nog steeds. Want meten is weten. Alleen, ja, vroeger was één keer in de drie jaar wellicht voldoende. Of één keer in de twee jaar. En zelfs dat kunnen we ons afvragen of dat zo was. Maar nu in een wereld die sneller draait dan ook. En waarbij de doelen die je stelt als organisatie vaak na drie maanden alweer bijgesteld moeten worden. Is het belangrijker dan ooit om up-to-date te blijven met de beleving van je medewerkers. En snel ook verbetermogelijkheden te signaleren en risico's te voorkomen. Want je medewerkerspopulatie, de stabiliteit daarvan, die bepaalt voor een heel groot deel je resultaat. Het werk verandert continu. En dat is omdat organisaties complexer worden. Doordat de veranderingen steeds sneller gaan. Denk aan geopolitieke invloeden. Denk aan de komst van AI. Hybride werken. Vergrijzing. Dus organisaties complexer. Uitdagingen groter. En wat je niet wil, is dat je dus signalen mist. Maar dat je daar eigenlijk continu inzicht in hebt. Zodat je kunt interveneren. En daarnaast. Wij zijn allemaal gewend aan korte feedback lussen. Dus korte feedback cycli. Denk maar al aan de NPS vraag die je krijgt. Wanneer je iets besteld hebt. Of wanneer je naar de sportschool bent geweest en een lesje hebt gedaan. Maar ook dat je geüpdate wordt over de loop van een pakketje wat je besteld hebt. Dus we zijn er aan gewend om veel frequenter uitgevraagd te worden. En veel meer op de hoogte te worden gehaald. En een mooie vergelijking. Om ook een beetje de blik die wij hebben op medewerkersonderzoek. Een beetje uit te dagen. Wij kijken als organisaties iedere week naar onze financiële resultaten. Ieder kwartaal is er een financiële rapportage. Maar op het moment dat het over medewerkers gaat. Dan is het ergens nog wel. Logisch. Dat wil ik dus graag uitdagen. Om dat maar één keer per jaar te doen. Terwijl die financiële resultaten. Ja die zijn voor een heel erg groot deel afhankelijk van de stabiliteit van je medewerkerspopulatie. Dus is het eigenlijk ook niet meer dan voor het zelfsbrekend dat je dat ook veel vaker wil ophalen. Dus wat beleven medewerkers? En wat zien zij voor verbetermogelijkheden? Hoe kun je daarop inspringen? Dus die financiële fitheid en de fitheid van je medewerkersgroep. Die zijn heel erg verbonden aan elkaar. En je zegt. Wij horen namelijk vaak van klanten van ja maar wij zijn nog bezig met de opvolging van het vorige onderzoek. Stel je voor dat de CFO of de financiële directeur dat zou zeggen van ja nee we maken nu geen nieuwe financiële rapportage. Want we zijn nog bezig met het aanpakken van de zaken naar aanleiding van de vorige. Dus het is niet meer dan logisch eigenlijk. De wereld zoals die er nu uitziet. Om ook veel meer up-to-date te zijn met de medewerkersbeleving. Daar sneller op te kunnen redigeren. Ja en dus eigenlijk wat we zeggen Sam is dat die eenmalige organisatiebrede onderzoeken alleen die werken niet meer. En wat we zien is dat en nu moeten we slides meewerken. Ja moeten we zien dat veranderingen wat je net aangaf Sam gaan veel sneller dan ze voorheen gingen. Dus vijf jaar geleden hadden we een kadans waarin misschien één keer per jaar of één keer per twee jaar meten zelfs. Misschien de veranderingen konden bijbenen. Maar met alles wat er tegenwoordig gebeurt lukt dat niet meer. Denk alleen maar aan hoe AI mijn werk in het afgelopen jaar veranderd heeft. Is enorm. Dus als ik daar vorig jaar voor het laatste input over gegeten was dat helemaal niet meer relevant geweest. Daarnaast weten we dat van die grotere onderzoeken die maar één keer per jaar gedaan werden. Merkte we dat managers gewoon verdronken in de hoeveelheid data. Ze zagen door alle bomen het bos niet meer. En door juist wat gestructureerd vaker inzicht te krijgen kun je juist heel gericht meten. En misschien voor managers juist makkelijker maken. En zodat ze doelgericht aan de slag kunnen met inzicht. Daarnaast Sam zegt het al mensen verwachten meer. We zijn gewend aan snel feedback geven. Als ik iets gekocht heb dan verwacht ik ook direct een mailtje in mijn inbox met daarin wanneer een pakketje bezorgd wordt. Dus medewerkers zijn heel erg gewend aan snelle feedback loops. En daar moeten wij dus ook rekening mee houden. En als laatste wat we ook zagen bij de grotere onderzoeken is dat die opvolging zorgt ervoor dat je een opleving hebt. Oh ja we gaan het over bevlogenheid hebben. Er waren zoveel dingen waar we mee aan de slag wilden. Maar dat het momentum ook verloren gaat. En daarmee dus ook het vertrouwen van mensen. Wat gebeurt er eigenlijk mee? Terwijl als je dat gestructureerd één keer per kwartaal bijvoorbeeld in ieder geval terug laat komen. Hoe heb je staat op de agenda? Kun je er weer een haakje weer maken met. Oh ja waar staan we? Welke initiatieven waren er? En hou je dit dus levend? En kun je daar constant mee aan de slag? En wat bedoelen we dan met continu of slim luisteren? Eigenlijk is dat kunnen inchecken op elk moment in de employee life cycle of de employee journey. Zo je hem wil noemen. Dus dat betekent van het moment dat medewerkers binnenkomen bij een organisatie. Hoe kunnen we hun onboarding zo effectief mogelijk laten zijn. Zo snel mogelijk up and running zijn. Tot op het moment dat ze weer weggaan. Vertrekken ze als promoters. Hadden we ze misschien langer binnen de organisatie kunnen houden. Tot alles wat daartussen ligt. Dus van de meer traditionele centrale medewerkersonderzoeken. Maar ook de KPIs die we elk kwartaal inzichtelijk willen maken. Misschien juist heel specifiek op een onderwerp richten. Bijvoorbeeld roosters of welzijn. Maar aan de andere kant ook teamdynamiek. Die je in kaart wil brengen. En er is zo'n organisatie die we gelukkig vandaag hebben uitgenodigd. Die het daar heel goed in doet uiteraard. Maar wat we dus eigenlijk proberen te zeggen is. Luister gestructureerd en regelmatig naar je mensen. En handel alleen wanneer dat nodig is. Er zijn heel veel mensen met financiële resultaten. Als er niks aan de hand is hoef je er misschien nog niet mee aan de slag. Maar we zijn heel blij dat vandaag Wij zijn jong er is. Met Anne van Kempen en Ronald Brekkelmans. Hoe gaat het met jullie? En ik zou jullie zelf misschien willen introduceren. Iets kunnen vertellen over Wij zijn jong. Ja zeker. We stellen ons eerst even voor. En dan zal ik wat vertellen over Wij zijn jong. Mijn naam is Anne van Kempen. En ik sta aangekondigd als CHRO. Maar binnen Wij zijn jong gebruiken we eigenlijk gewoon de Nederlandse term. En dat is directeur, medewerker en organisatieontwikkeling. Ja en mijn naam is Ronald Brekkelmans. Ik ben adviseur organisatieontwikkeling bij Wij zijn jong. En een collega van Anne. Ja. Nou Wij zijn jong is een kinderopvangstichting met 3200 medewerkers. En we zitten in de omgeving van Arnhem en Eindhoven. En onze missie is het verrijken van de ontwikkeling van kinderen. En dat doen we zodat kinderen kunnen opgroeien tot sociale, bekwame en zelfstandige volwassenen. En dat vinden we dan ook heel erg belangrijk. Omdat die volwassenen een belangrijke bijdrage leveren aan de samenleving van nu en van in de toekomst. Dat is wat algemeen wat meer over Wij zijn jong. Maar wij zijn beide van de afdeling medewerker en organisatieontwikkeling. En vanuit ons domein noemen we dat binnen Wij zijn jong. Zijn we met name heel erg gericht op het verhoog van de bevlogenheid van medewerkers. Dus we zijn gericht op werkplezier, gezondheid, inzetbaarheid. En we proberen te realiseren dat er voldoende medewerkers zijn. En in alles wat we doen, proberen we dus ook de samenhang te zoeken naar de bevlogenheid. En we hebben ook goed gekeken naar wat beïnvloedt nou ook eigenlijk de bevlogenheid van medewerkers. Dus we hebben enerzijds goed gekeken naar hoe kenmerkt onze organisatie zich. Maar ook wat zegt de theorie nou eigenlijk over het verhogen van de bevlogenheid van medewerkers. En dat hebben we samengebracht en op basis daarvan hebben we uitgezet van nou, dan moeten we hier dus ook op investeren als organisatie. En ons strategische doel, we hebben er vijf. Maar één daarvan is ook het verhogen van de bevlogenheid van medewerkers. En daar is het ook goed om de link te leggen met, we kunnen dat allemaal wel aanbieden. Maar we willen juist ook graag van medewerkers horen. Ja, of dat dan ook is waar zij behoefte aan hebben. Of we de juiste dingen doen om dan ook die bevlogenheid te verhogen. En dat is eigenlijk ook gelijk de link met onze manier van continu luisteren. En we noemen dat bij Wij zijn jong blijvend in gesprek. Daar zit het woord blij in, omdat we hopen dat medewerkers daar ook blij van worden en zich gehoord voelen. Maar er zit dus ook iets in rondom blijvend in gesprek en continu luisteren en opvolging geven aan wat medewerkers aangeven. Dank je. Ja, mooie purpose hebben jullie als organisatie. En ik kan me ook voorstellen dat het heel belangrijk is om die bij medewerkers vaak ook onder de aandacht te brengen. Dat ze ook voelen hoe zij bijdragen daaraan. Maar jullie geven heel mooi lading aan betrokkenheid bij medewerkers. En wij doen dat al in de samenwerking met jullie al een jaar of zes. Als ik me niet vergis, zes, zeven. Maar afgelopen, of eigenlijk vorig jaar, hebben jullie besloten om in jullie feedback landschap een verandering aan te brengen. En misschien, Ronald, wil jij wat vertellen over wat is de aanleiding daartoe geweest? Nou, de aanleiding is dat we ieder jaar met elkaar, ja, een van onze strategische doelen is met de kracht van samen. En dat betekent dat we ook een klankbordgroep hebben. En dat is van directie tot aan medezekkerschap, tot aan leidinggevende, naar de pedagogisch professional en de pedagogisch coaches. En gaan we eigenlijk evalueren over het medewerkersonderzoek wat we tot dan toe hadden. En gaan we kijken naar de vragenlijst, naar de strategische doelen van de organisatie, waar we op aansluiten. Ja, en daaruit, uit die klankbordgroep kwam eigenlijk heel erg dat wij behoefte hadden aan meer inzichten. En dat we toch wel sneller wilden inspelen op signalen die er zijn. Dus denk daarbij aan werkdruk, waardering van medewerkers of ontwikkelbehoeften. Ja, en dat past eigenlijk wel heel mooi in de organisatiecultuur. We hebben de lerende organisatiecultuur die we zijn. Dus voornamelijk is het ook wel de kracht van samen geweest. Dat scheelt ook in de draagvlakken. Dus op ieder niveau, in de hele organisatie, wat je al zo mooi zei, Sam, is dat HR initieert. Maar het is vooral de lijn, noem ik het maar even. Dus de leidinggevende, de medewerkers die het moeten doen of die het gaan doen. Dus vandaar dat we dat ook vooral doen in klankbordgroepen om dat op te halen. En ja, en ons feedback landschap is behoorlijk veranderd. Want wij komen ook vanuit een cultuur met één keer per jaar vragen stellen. Naar veel meer een landschap van blijvend in gesprek. Het gaat over drie metingen. Kom ook al heel erg terug vanuit de pedagogische professional, vanuit de kinderopvang. Die zegt, ik vind het heerlijk om gewoon een korte vragenlijst in te vullen. In plaats van zestig vragen terug te brengen naar maximaal twintig. Lekker snel, lekker efficiënt. Vragen beantwoorden, waardoor wij ook veel beter kunnen inspelen op wat speelt er nu echt op de locatie of in de vestiging of op het district. Dus we zijn meer gaan meten. Verschillende momenten gedurende het hele jaar. Wel op thema's. Er zijn altijd thema's die terugkomen. Dus denk aan de bevlogenheid. De werkdruk. Dat zijn strategische thema's die vanuit de hele organisatie komen. Aangevuld met bijvoorbeeld werkplezier. Of samenwerking en ontwikkeling. Of organisatiestrategie. Dat zie je een beetje bovenin ook terugkomen. De periodieke metingen die we dat noemen. Daarin heeft de leidinggeving ook echt een hele belangrijke rol. Die helpen we er ook bij. Dus resultaten die bijvoorbeeld in de actieplanner terechtkomen. Hoe werkt nou die actieplanner vanuit FFactory? Maar ook trainingen die we geven. Overleidingen geven. Hoe volg ik nou het gesprek? Of ook het moeilijke gesprek. Wat soms wel eens uit die overzichten komen. Bijvoorbeeld. Ja geef ik als leidinggevend goede voorbeeld. Als je daar wat negatief op scoort. Kan dat best wel een moeilijk gesprek worden voeren. Daarover. Dus daar gaan we. Daar helpen we leidinggevenden wij. Daarnaast zit het ook echt wel in de opvolging. Dus we willen niet toe naar. Ja ik geef een onderzoek. En daarna gaan we maanden aan de slag met de resultaten analyseren. En bezig zijn. Nee. Gewoon kort. Wordt teruggekoppeld in jouw gesprek. HR checkt in bij de leidinggevende. Om even te vragen. Hoe gaat het nu? Heb je al opvolging gegeven aan het onderzoek? Wat zijn jouw belangrijkste items? Welke acties heb je uitgezet? En daarnaast bestaat de mogelijkheid voor ieder district of regio. Om te zeggen. Nou dat werkplezier. Dat zit er goed. Maar ik zie in werkdruk bijvoorbeeld nog een thema. Wat extra aandacht nodig heeft. Nou daarin bieden wij de gelegenheid om nu ook pulsmeting te doen. Bijvoorbeeld alleen maar op het thema werkdruk. Om daar. Stel dat we daar actiepunten op hebben gedaan. Dus verbetering. Om dat toch nog eens even sneller en korter. Wat op te bevragen. Ja en je riep er met ook al. Maar onze medewerkersreis is niet alleen maar op het moment dat iemand in de organisatie werkzaam is. Maar ook als iemand binnenkomt in de organisatie. Dus onboarding. Maar ook als iemand onze organisatie verlaat. En dat zit nu eigenlijk helemaal in ons hele landschap. Van het ophalen van feedback. Dus dat blijvend in gesprek is meer dan alleen maar één gesprek. We blijven bij ons in de organisatie in gesprek. Ja dank je. Ja het is hoe jij het vertelt. Heel inspirerend. En motiverend ook. Want ik kan me voorstellen voor de kijker thuis. Als je zo naar deze sheet kijkt. Het ziet er best complex uit. En ingewikkeld. Maar jij doet het heel licht klinken. Want je vertelde al wel over de facilitatie van leidinggevende en manager om die gesprekken goed te voeren. Dus je belegt echt een bepaald eigenaarschap. Bij de juiste personen. En daar ondersteun je in. Wat doen jullie nog meer om te zorgen dat het door iedereen gedragen wordt? Nou wat we vooral doen is om medewerkers ook uit te leggen. Wat medewerkersfeedback ook wat hun rol daarin is. Dus het is niet alleen de rol van de directie om aan de slag te gaan met werkdruk. Maar ook vooral de medewerkers bewust te maken. Dat zij dus een stem hebben. Dat er wordt geluisterd naar de ideeën van de medewerkers. En dat is echt wel iets wat medewerkers ontzettend waarderen. Maar ook het gevoel moeten krijgen. Oké, er wordt dus echt naar mij geluisterd. En ja, ik heb dus ook invloed, impact op datgene wat op mijn vestiging of binnen mijn regio gebeurt. Dus we leggen hem. Ja, de verantwoordelijkheid klinkt een beetje. Leggen we zo laag mogelijk ook in een organisatie. Je bent zelf ook verantwoordelijk voor je eigen, ja noem het werkgeluk, werkplezier. Wat er is. En dat doe je ook met je team. Dus je bespreekt het ook met je team. En je leidinggevende faciliteert daarin. En daar ondersteunen we bijvoorbeeld vanuit HR de leidinggevende weer heel erg mee. En als het gaat om bijvoorbeeld die instroom en uitstroom onderzoeken. Wie doet dat? Dat doet, nou op het moment dat iemand in onze organisatie binnenkomt. Krijgt hij na een maand een vragenlijst. En die input wordt verzameld door HR. En dan kijken we, nou goed, moeten we op ons onboardingsprogramma, moeten we daar nog accenten leggen. En dat kan gaan op de preboarding. Het moment voordat ze in dienst komen. Of tijdens inwerkperiodes. Nou wat we bijvoorbeeld zagen is dat, voordat we dit deden, was dat ongeveer 30% van de medewerkers binnen het eerste jaar onze organisatie ging verlaten. Nou, dat willen we helemaal niet. Want we investeren daarin en dat vinden we heel erg belangrijk. Nou, met zo'n instroomonderzoek kwamen we bijvoorbeeld achter dat niet iedereen op de juiste plek terecht was gekomen. Of niet helemaal juist was ingewerkt. Nou, dus we hebben dat in het inwerkprogramma helemaal op aangepast. En we monitoren nu ook, want we hebben zoveel ruimte in onze organisatie en zoveel vestigingen ook. Dat kan best wel zijn dat we een verkeerde match hebben op een van onze 200 vestigingen. Maar dat er op 500 meter een andere vestiging zit waar jouw talent veel beter uitkomt. Dus daarom vinden we het belangrijk om dat te luisteren en daar ook echt veel sneller op in te spelen. Om ook met leidinggevende en met organisaties daarover in gesprek te gaan. Dus dat ligt vooral bij HR. Om die gesprekken daar ook op strategisch niveau over te voeren. Ja, je noemde net Salma al het belang van de data en de financiële maandrapportage. En we hebben binnen Wijs en Jong dus ook een maandrapportage. Maar iedere maand zitten daar ook de data in ten aanzien van verschillende HR onderwerpen. Zodat we dat ook goed kunnen monitoren. En daar dus ook snel opvolging aan kunnen geven. En zoals jullie op dit plaatje zien staan, zijn we dit jaar gestart met instroomonderzoek en uitstroomonderzoek. Dus we hebben nu inmiddels ook zoveel data verzameld dat we dat ook steeds terug kunnen gaan koppelen op maandelijks niveau. En dat in combinatie met andere data ten aanzien van verzuim bijvoorbeeld. Kun je natuurlijk ook goed in kaart brengen van ja, wat hebben we nou eigenlijk met elkaar te doen? En daar goed op sturen. Ja, het is echt een strategisch instrument. Maar tegelijkertijd hoor ik eigenlijk ook zeggen dat het bijna een soort cultuurverandering is. Omdat er echt meer gezamenlijkheid hierin genomen wordt. Managers in staat worden gesteld om die gesprekken goed te voeren. Medewerkers betrokken worden. Dus het is een kleine ingreep maar een heel groot effect. Ja, en we hebben eigenlijk de gewenste cultuur ook gedefinieerd. Dus we proberen samen met al onze collega's een cultuur van openheid samenwerken en resultaatgerichte impact te realiseren. En daar zit dus enerzijds de openheid om ook aan te kunnen geven wat je van iets vindt en hoe je het werken bij ons vindt. Samenwerken zit hem ook wel echt in dit plaatje waarin je ziet dat de leidinggevende faciliterende rol heeft richting het team. Om samen de acties op te pakken. Ja, en resultaatgerichte impact zit hem ook wel weer aan die datakant. En dat je ook goed wilt monitoren met elkaar. Van ja, doen we nou de juiste dingen? En Ronald noemde dat net al even. Dat bij die periodieke meting, dus de bovenste wat donkere blauwe lijn. Dat daar ook steeds dezelfde... Er zitten deels steeds wisselende vragen in. Maar er zit ook een doorlopende lijn in. Omdat we met name op die bevlogenheid en op de werkdruk heel graag willen weten van hoe ontwikkelt zich dat dan door het jaar heen. Ja, dus dat je inderdaad op die thema's waarvan je weet dat ze veel invloed hebben. Zeker werkdruk ook bij jullie. En daar op een gegeven moment ook seizoensinvloeden misschien kunt zien. Of lokaal bepaalde verschillen. Er komt een vraag binnen. Misschien heel praktisch, maar over hoeveel vragen stellen jullie? Want hebben medewerkers nooit het gevoel van alweer een onderzoek? Hoe gaan jullie daarmee om? Ja, ook dat is cultuur. En dat komt ook wel, denk ik, echt wel terug mooi vanuit die klankbordgroepen. Dus echt opgehaald vanuit, ik noem maar even de werkvloer. Voorheen maakte we echt een onderzoek van ongeveer 60 vragen. 6 tot 8 minuten. En nu zitten we eigenlijk op maximaal 15 tot 20 vragen. Waar het nu gaat naar 2, 3 minuutjes. Dus een beetje op Marnix wat jij zei. We willen sneller. We willen korter. Dat wordt echt wel heel erg positief ervaren. Ook vanuit de medewerkers. Ja, en wij werken met heel veel collega's in de kinderopvang. We staan namelijk op de groep. Zit niet de hele dag achter hun pc. Ze hebben niet alle tijd om van de groep af te gaan. Dus hoe meer tijd dat kost. Ja, hoe meer de discussie was van ja, maar heb ik daar wel tijd voor? Kan ik dat doen of moet ik dat in mijn eigen tijd doen? En nu is het echt maar 2, 3 minuten. Dus dat wordt heel erg positief ervaren. Ja, daar zit ook nog wel een andere component aan vast. Is dat doordat we dus minder vragen stellen, kost de opvolging ook minder tijd. En dat is ook een belangrijk aspect. Omdat als je komt van de situatie van jaarlijksmeten naar meerdere keren per jaar aangevuld met verschillende pulsmetingen, moet je ook nog wel de ruimte hebben om de punten die eruit komen met elkaar op te kunnen pakken. Want dat is, ja, denk ik cruciaal als we geen opvolging geven aan de uitkomst van ons blijvend ingesprek onderzoek. Ja, dan verklijft het niet. En dan vragen onze collega's zich terecht ook af van ja, waarom doen we het eigenlijk? Dus daar zit denk ik ook een belangrijke sleutel om het jezelf wat dat betreft dus ook makkelijk te maken en het voor leidinggevende behapbaar te houden in de opvolging. Ja, dat is inderdaad wat we nog wel veel zien onderzoeken, waar ja, die alle doelen moeten dienen. Zowel de stuurinformatie, maar ook waar de leidinggevende het gesprek mee moeten voeren. Maar ja, wat daardoor wel moeilijk op te volgen is. Dus dat doen jullie wat betreft heel erg goed. Wat kun jij, of misschien kun je ook iets zeggen over, want medewerkers onderzoeken en luisteren naar medewerkers is natuurlijk een middel. Maar hoe verhoudt dit zich tot jullie HR -strategie of strategie van je organisatie? Ja, we hebben hem dus echt helemaal ingebed, doordat ons strategisch doel bevlogen, de bevlogenheid onder medewerkers verhogen is. En we dat helemaal hebben geïntegreerd binnen MNO. En ik kan wel een voorbeeld geven, want hij zit hem dus ook bijvoorbeeld in het leiderschap. We hebben net al een aantal keren het belang van de leidinggevende benadrukt. Maar ook kijkend naar onze visie op leiderschap, dan is dat ook bevlogen leiderschap. En bevlogen leiderschap hebben we opgebouwd aan de hand van de zelfdetimulatie theorie. Dus ja, het verhogen van het gevoel van verbinding, aandacht hebben voor de autonomie en de competentie. En die hebben we aangevuld ook met bijdrage aan zinvol werk. Omdat dat ook iets is wat onze collega's heel erg belangrijk vinden. En dat is ook wel gelinkt aan dat we maatschappelijke organisaties zijn. En dat mensen het echt belangrijk vinden om een bijdrage te kunnen leveren. Ook aan die missie. Dat zit heel erg sterk verankerd in onze organisatie. En natuurlijk, iedere leidinggevende neemt ook zichzelf mee als persoon. Maar we hebben wel een aantal grondslagen met elkaar geformuleerd waarvan we zeggen van ja, als je leidinggevende bent bij wij zijn jong, dan verwachten we in ieder geval van je dat je nabij bent bij de collega's uit je team. Dat je duidelijk bent in wat we verwachten en duidelijk bent in bijvoorbeeld ook uitkomsten vanuit het blijvend ingesprekonderzoek. Van ja, dit betekent dat dan dus voor ons. Maar ook zelfweerbaar zijn is daarin belangrijk. En verantwoordelijkheid geven en nemen. Dus dat hebben we allemaal op die manier uitgedacht. En er zit ook een maatwerkcomponent in de manier waarop wij ons feedbacklandschap hebben ingericht. En het maatwerk zit hem dan vooral in de ruimte die de leidinggevende heeft in de manier waarop die opvolging gaat geven aan de uitkomsten van het onderzoek. Maar ook maatwerk in van ja, wil je tussentijds nog verschillende pulses inzetten? Ja, de ene leidinggevende wil dat wel. Het ene team wil dat wel. Het andere wil dat niet. Dus echt afhankelijk van de behoeften en de noodzaak kijken naar wat is er nodig. En zo kijken we ook naar interventies die we uitzetten. Dat doen we in interventies ten aanzien van bijvoorbeeld de verzuimbegeleiding of het voorkomen van verzuim. Maar ook in relatie tot wat hebben leidinggevenden nou nodig om hun werk goed te kunnen doen. En een van de onderdelen die we daarin ook aanbieden is het leiderschapskompas. Dat is ook een onderdeel vanuit Factory wat we kunnen inzetten waarbij het veel meer gaat over de 360 graden feedback vanuit het team met de leidinggevende om te kijken van oké, wat hebben we daar dan nog mogelijk in te doen? Nou en dat legt misschien ook wel mogelijke verbeterkansen bloot als het gaat om de wens die jullie hebben van de verwachtingen die jullie hebben van het leiderschap. En hoe dat ook door medewerkers ervaren wordt. En dan weet je ook hoe je daarin kunt ondersteunen wellicht als mensen en ontwikkeling. Ja, mensen en organisatie ontwikkeling. Mensen en organisatie ontwikkeling. Sorry. Is ook een mondvol. Nou ja, en ik kan me voorstellen dat iedereen nu zit op het puntje van stoel. Want zien jullie al effecten? Jullie zijn er nog geen jaar aan het doen op deze manier. En iets van Ronald. Ik ben bijna jaloers op jou Ronald. Nou ja, je mag maar. Ik noemde net al wat effecten. Bijvoorbeeld op uitstromen. Of op instromen. Dat het effect van meerdere momenten vragen over hoe de onboarding is gegaan. Dat doen we ook met Exit. Met Exit zag ik bijvoorbeeld dat 78% van de mensen die aangaf van ik heb de organisatie verlaten. Maar daar zitten ook wel momenten bij dat de medewerker aangeeft. Ja, u had mij kunnen behouden voor de organisatie. Nou, dat is interessant. Want dat zijn thema's die echt rechtstreeks terugkomen vanuit de medewerker. Ja, we zien natuurlijk ook dat doordat we vaker zijn gaan vragen en het ook vanuit de strategie aandacht hebben gegeven. Dat bijvoorbeeld de werkdruk. Wat dan echt een heel belangrijk thema was in onze organisatie. Met 10% is gedaald. Omdat we op meerdere momenten zijn gaan meten. Ja, sorry. Jij Anne? Ik zag net. Ja, en die was te hoog. Dus die werkdruk was niet al goed en die is verlaagd en dat die te laag is. Maar we hadden een werkdruk van medewerkers die de werkdruk als te hoog ervaren. En dat zien we nu hebben dat dat afgenomen is met 10%. Ja, en zo geldt dat ook eigenlijk voor de EMPS score. Hoe waardeer je ons als organisatie? Nou, dat zit natuurlijk ook met best wel wat vragen die gaan over hoe zit ik in mijn werk? Hoe zit ik? Ja, werkdruk, waardering. Al dat soort zaken die daar naar boven kwamen. Wordt daar naar mij geluisterd. Belangrijk. Wat in onze organisatie heel belangrijk vindt. Dus we hebben ook wel medezeggenschap bijvoorbeeld op een andere manier ingericht. Waardoor we nu met een focus team werken. Waar we veel meer medezeggenschap aan de voorkant betrekken. Met participanten, met ambassadeurs. Waar dus medewerkers ook daadwerkelijk hun invloed kunnen uitoefenen. Dat is zo dat wij wat meer openstaan voor ideeën. Ja, dat zie je bijvoorbeeld ook weer terug in de EMPS score. Die daarmee omhoog gegaan is. Ja, en ook onze bevolgenheid uiteindelijk met twee tiende omhoog gegaan. Dus ja, daar zijn we wel blij mee. En heel trots op, denk ik. Nou, dat is echt een sprong in zo'n korte tijd. En even voor de mensen die misschien niet direct weten wat een EMPS is. Dat is de ambassadeurschap van je medewerkers. Dus de mate waarin je medewerkers je organisatie aanbevelen als werkgever. Dus bij vrienden en kennissen. En dat is een belangrijke graadmeter voor veel organisaties. En voor jullie dus ook. Het houdt vaak sterk verband met hoe enthousiast zijn mensen over je werkgeverschap. En ja, over hun loyaliteit zegt het ook vaak iets. Dus dat even ter verduidelijking. Maar wel mooi dat je dus in zo'n relatief korte tijd al zulke duidelijke effecten ziet. Ja, waarbij ik dus wel ook echt wil benadrukken dat het hem niet alleen zit in het anders inrichten van je medewerkers tevredenheidsonderzoek. Maar het gaat echt om de samenhang van alle componenten die hier invloed op hebben. En misschien nog wel leuk om te zeggen is dat onze cijfer ten aanzien van bevlogenheid een 7,1 is. En we hadden als doel gesteld een 7. Dus dat is eigenlijk ook wel mooi. En het volgende onderzoek geeft ons dan ook wel weer meer richting in. Oké, en welk doel kunnen we dan weer voor het komende jaar gaan stellen. Dus daar draagt korte op elkaar meten ook aan bij. Dat je ook je doelen nog steeds ambitieus kunt stellen. Maar ook realistisch. Ja, ik denk een mooie aanvulling Anne. En dat inderdaad die actie. Het is niet alleen maar meten. Maar het is ook vooral in de breedste zin van het woord acties uitzetten. Dus niet alleen luisteren, maar ook echt acties uitzetten in die verbetering. Ja, want ieder onderzoek wat je uitzet schept een verwachting. Dus inderdaad alleen meten en dan vervolgens er niets mee doen. Ja, wil niet leiden tot verbeteringen. Ik zie ondertussen wat vragen binnenkomen. Jullie beantwoorden eigenlijk al een gedeelte van de vragen die ontkomen. Dus ik hoef helemaal niks meer te doen. Dus dat is hartstikke mooi. Ja, zijn alle vragen... Nou, er zijn er nog een paar. Maar misschien, volgens mij wil je nog iets vertellen ook over de toekomst. Ja. Wat mag jullie verder nog zien? Over hoe hiermee verder te gaan. Ja. Als we... Nou, we zijn eigenlijk nu vooral heel blij dat we het op deze manier hebben ingericht. We zijn net begonnen, dus we geloven er ook wel in dat we dit wat meer... Nou, nog wat langer op deze manier moeten gaan vormgeven. Zodat er ook wat meer gewenning komt aan de manier van werken. Maar als we wat verder wegkijken naar de toekomst, dan zouden we er naartoe willen dat we de vaste vragenlijstmomenten, dus de blauwe balk die helemaal bovenaan het scherm stond, dat we die vragen sets korter maken. Dus eigenlijk nog korter dan dat we nu al hebben. En dat we gedurende het jaar meer pulsonderzoeken gaan inzetten. Dus dat we ook hierin veel meer nog op maat gaan kijken naar wat is er nou nodig. En dat je wel de grote lijnen wil blijven volgen gedurende het jaar in met die vaste onderzoeken. Maar dat we ook op maat goed kunnen blijven inspelen en wat is er nou nodig voor die vestiging of voor dat team. Ja, dus lokaal, meer gericht op lokaal. Maar en misschien ook wel op bepaalde onderwerpen waar je op wil verdiepen. Om daar nog meer duidelijkheid over te krijgen. Ja, terwijl als ik nu kijk naar de onderwerpen die we op dit moment gereed hebben. Ja, dan denk ik dat we daar eigenlijk de aankomende twee jaar nog wel sowieso zoet mee zijn. En dat het ook onderwerpen zijn die altijd van belang blijven. Dus bijvoorbeeld in de kinderopvang. Nou, er staat een stelselwijziging voor. Het komt om de hoek. Dat duurt nog even. We hebben wel de tijd om ons daar op voor te bereiden. Maar daarin is ook een cultuur van openheid, samenwerken en resultaatgerichte impact nog steeds heel erg belangrijk. En ook daarin is teamleiderschap belangrijk. En is het ook belangrijk om betrokken te zijn en bevlogen aan het werk te kunnen blijven. Dus ik denk ook wel dat de thema's die we hierin aanhalen generiek zijn en blijvend interessant zijn. Heel mooi. Ik zie dat het alweer bijna kwart over drie is. Dus we praten heel makkelijk drie kwartier vol. Maar ik dacht misschien goed om nog een paar vragen te behandelen voordat we afsluiten. Ik zie een hele mooie vraag van Nienke die zegt, supermooie resultaten. Zijn er ook dingen die jullie anders hadden gedaan? Nu de implementatie gehad hebt naar een nieuwe structuur. Zijn er dingen die zeiden achteraf dat je altijd beter over na moest denken of anders hadden aangepakt? Nou ja, wij denken best veel na. Dus of het per se is dat we er niet over nagedacht hebben. Maar wat altijd wel een issue is, is de periode van de vragenzet. Wanneer zet je het uit? Op een manier is er altijd een vakantie of een periode dat we met nieuw leiderschap bezig zijn of met een luisteringsprogramma bezig zijn. Dus ja, mijn advies is ja, wat ik merk is dat de periode, de planning daarin ja vaak wat meer naar de voorkant mag gaan. Ja, omdat het niet altijd uitkomt, laat ik het zo zeggen. Ja, dus heel duidelijk in kaart brengen wat speelt er, wanneer is dan, wanneer hebben we ook vanuit HR de mogelijkheid om hierop in te spelen, hebben we gevonden capaciteit om hier aan de slag te gaan? Ja, en ook zodat we ook de lijnen geven en de teams ook echt daadwerkelijk mee aan de slag kunnen. We hebben ook wel eens onderzoeken gehad en dat was op verzoek. Net voor een zomervakantie, nou dat was een hartstikke goed idee. Maar wat er dan gebeurt is dat je zes tot acht weken niet met resultaten aan de slag gaat, omdat je team niet compleet is. Ja, dan is het eigenlijk het moment al vervlogen. Dus planning is wel een aandachtspunt, laat ik het zo zeggen. Ik zie nog een ander vraagstuk is ook nog wel de respons. Wanneer zijn we tevreden met welk respons? En dat is ook nog wel een zoektocht voor ons. Van, gaan we nou verwachten dat de respons hoger wordt? Of accepteren we dat die wat lager is in de opstartfase? Nou, daar zijn we zelf nog niet helemaal over uit. En we hebben bij het onderzoek van afgelopen juni, hebben we de vragenlijst een week langer opengehouden om te proberen of we het responspercentage wat omhoog kregen. En je ziet dat in zo'n laatste week, dat effect, nou is er wel, maar is eigenlijk minimaal. Dus we hebben nu met elkaar afgesproken van nou, dat doen we eigenlijk niet meer. Dus we zeggen van tevoren, we zetten de vragenlijst drie weken open en dat is het dan ook. Dus dat is misschien denk ik nog wel een inzicht, ja, die we al lerende hebben opgedaan. Heel mooi. Ja, ik denk ook, vooral natuurlijk communicatie daarover, hè, met dit is helder, dit is wat we ermee gaan doen, is natuurlijk essentieel. In alle projecten, maar ook bij dit soort dingen, hè. Wat verwachten we van jou en hoe gaan we aan de slag met de input die je levert? Want mensen doen er moeite voor, verwachten uiteindelijk, dat zal ook al zijn, dat er ook iets mee gebeurt. Ja. Supermooi. Ik zie dat het alweer kwart over drie is, dus ik wil niet meer tijd van mensen afsnoepen. Zijn er nog laatste dingen die jullie misschien nog willen toevoegen, Ronald, Anne? Nou ja, wat ik sowieso wil toevoegen, en ik heb niet de chats allemaal gelezen, maar mochten er vragen zijn, weet jullie te vinden, weet ons te vinden, want we willen heel graag onze ervaringen delen en we willen ook heel graag leren van andere organisaties hoe zij dat dan doen. Dus daar sta ik in ieder geval zeker voor open. Ja, dat is een mooie oproep. Ja, sluit ik me bij jou aan. Mooi. Super. Dank jullie wel. Heel veel dank dat jullie aan wilden sluiten. Ik denk vanuit ons, vanuit Effectory, is het dat wij heel blij zijn dat het heel succesvol is voor jullie om vaker te luisteren. Want wat wij heel duidelijk merken is dat als je gestructureerd regelmatig luistert en handelt wanneer dat nodig is, zoveel meer waarde biedt dan dat één keer per jaar groot, waarmee je dus heel veel dingen kunt missen en heel veel risico loopt om de plank mis te slaan. Als het gaat om je medewerkers. Wat ik nog wel zeg, wat ik aan het begin zei, dit is een reeks van vier webinars waarin we verschillende aspecten over slim luisteren mee gaan nemen. De volgende webinar is op 6 november. Dan introduceren we de slimme organisatiescan. En dat is eigenlijk de kennis die we voor de afgelopen 30 jaar hebben opgebouwd, samen gepakt in een model van als we je mogen helpen om vaker gestructureerd feedback op te halen, dan moet je dat doen via deze methode. Het is een methode waarbij je ook vastgestelde vragen hebt. Daar neem ik jullie binnenkort in mee. Dat is samen met mijn collega Rogier. Superleuk om jullie daar volgende keer ook weer te zien. Je kunt je natuurlijk uiteraard weer inschrijven. Voor nu superveel dank aan Wij zijn Jong en Ronald en Anna dat jullie aan willen sluiten. En vooral dus geef het aan in de chat of bij de vragen als jullie misschien in contact willen komen met Ronald en Anna, want daar kunnen we uiteraard voor zorgen. Dan dank je wel voor nu en hopelijk tot snel. Tot ziens.